各位餐飲店老板還在苦惱做各種餐飲策劃吸引顧客的時(shí)候，各種各樣的便利店已經(jīng)悄悄的占領(lǐng)市場(chǎng)，像全家、喜士多、羅森、7-11等等這些便利店都身兼各種生活用品、食品、小吃、甚至便當數種功能，這些便利店越來(lái)越向餐飲化進(jìn)化了，便利店的成功不是沒(méi)有原因的，希望各位老板餐飲策劃也可以學(xué)習這些便利店的經(jīng)營(yíng)方式。
便利店這一零售業(yè)形態(tài)在中國不溫不火地發(fā)展了20余年，近年來(lái)卻成為了普遍疲軟的中國零售業(yè)中唯一的亮點(diǎn)。僅全家一個(gè)便利店品牌就在2016年上半年的短短6個(gè)月時(shí)間內開(kāi)出了1800家新門(mén)店。
小小便利店領(lǐng)跑巨大零售業(yè)，提供的豐富多樣的鮮食品類(lèi)吸引了大量用餐人群，門(mén)店內設置用餐區域更是“明目張膽”地對傳統餐飲行業(yè)發(fā)起了挑戰。
7-11、全家等連鎖便利店品牌的鮮食吸引了60~70%的進(jìn)店顧客并促成消費，一家普通的便利店便能以不到30的客單價(jià)實(shí)現1500元左右的鮮食日銷(xiāo)售額，成為了傳統餐飲行業(yè)不可小覷的新興對手。作為“守擂”的傳統服務(wù)行業(yè)餐飲業(yè)，我們能從便利店的成功中獲得哪些啟示?
便利店餐飲策劃之所以形成如此特征，前提便是充分研究了大眾消費市場(chǎng)，分析出快節奏城市人口的碎片化購物需求。傳統的零售業(yè)形態(tài)恰恰在這一需求上完全缺位，給了便利店“可乘之機”。不過(guò)，盡管便利店的誕生源自商店超市的天生短板，但兩者的目標需求并沒(méi)有沖突，反而形成了互補的態(tài)勢，對雙方扎根各自目標人群大有裨益。
當然，在消費市場(chǎng)日趨成熟的現在，餐飲策劃要開(kāi)拓出一片未被發(fā)現的市場(chǎng)并非易事。但從小規模需求入手，結合當下炙手可熱的O2O線(xiàn)上線(xiàn)下平臺以及餐飲大數據，餐飲人依舊有機會(huì )尋找到目前市場(chǎng)未曾覆蓋的領(lǐng)域與人群。
盡管便利店有著(zhù)極其精準明確的市場(chǎng)定位，但這并不意味著(zhù)便利店就只能依賴(lài)單一的顧客群體與銷(xiāo)售模式。但隨著(zhù)全球便利店的重心轉向日本等發(fā)達的亞洲國家，為了適應高密度人口需求，便利店的功能性得到了飛躍性的提升，不僅販賣(mài)包裝好的食物，還提供現制的熱飲熱食。
考慮到目標人群——快節奏的城市人口——的需求，日式便利店餐飲策劃還進(jìn)一步開(kāi)發(fā)出了ATM存取款、打印復印、買(mǎi)票、繳費、代收包裹等一系列看似“不務(wù)正業(yè)”的服務(wù)項目。事實(shí)上，這些瑣碎的服務(wù)為便利店帶來(lái)了更廣闊的顧客群體以及更強大的用戶(hù)黏著(zhù)度。在各行各業(yè)都在相互“跨界”的現在，傳統經(jīng)營(yíng)者稍有不慎就會(huì )被嶄新的思維震得“蒙圈兒”。作為基礎性服務(wù)行業(yè)的餐飲業(yè)餐飲策劃更要時(shí)刻追蹤當下的消費趨勢，不再單一地為顧客提供就餐服務(wù)，而將相關(guān)聯(lián)的服務(wù)納入餐廳的服務(wù)范疇，形成覆蓋全面的復合式服務(wù)鏈。
所以餐飲店的老板餐飲策劃可以多多吸取便利店的一些發(fā)展模式?，F在的便利店已經(jīng)越來(lái)越向餐飲靠攏，并且確實(shí)越來(lái)越多的上班族愿意在飯點(diǎn)在便利店吃，所以便利店的模式無(wú)疑很成功，餐飲策劃就是要多多借鑒各行各業(yè)的經(jīng)驗，不要只限于自己行業(yè)這樣才能有新的出路。
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