不僅僅是很多新開(kāi)的餐廳一樣，餐飲策劃采用的是合伙制，許多現在很成熟的餐飲品牌在最開(kāi)始時(shí)也是一樣餐飲策劃用的是合伙制度，畢竟很少有人在最初就具備包括資金、專(zhuān)業(yè)技能所有方面，那么這些品牌自對于合伙人都是怎么處理的呢 ？
西少爺的幾位創(chuàng )始人（孟兵、宋鑫、羅高景）在創(chuàng )立之初的股權分別為40%、 30%、 30%。當后期袁澤陸加入后，形成了“西少爺”四個(gè)創(chuàng )始人的狀態(tài)。而西少爺的眾籌就是創(chuàng )始人向周?chē)呐笥鸦I錢(qián)，給予股權。由于開(kāi)始沒(méi)有公司賬戶(hù)，哪個(gè)創(chuàng )始人所籌到的錢(qián)就存在哪個(gè)創(chuàng )始人的個(gè)人賬戶(hù)中。
這種自股權眾籌渠道融資的好處是省事 。創(chuàng )業(yè)者只需要刷信譽(yù)，人格就是擔保。 早期投資人和親友一般不會(huì )深究，但這種看似強壯但無(wú)形的羈絆為日后的爭端埋下伏筆：
1、合伙人相互不了解
因為彼此都有創(chuàng )業(yè)的想法，而且也是校友，并且都是在同齡人中比較優(yōu)秀 ，所以就聚集在一起。
2、愿景不同
孟兵在見(jiàn)完投資人后提出：一是他要三倍投票權；二是組建VIE。組建VIE需要50萬(wàn)美金，但是宋鑫覺(jué)得早期做這件事很浪費，依然拒絕。
3、性格不合拍
宋鑫和孟兵的性格都很強勢 ，在共同創(chuàng )業(yè)之前，都是互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的佼佼者 ，所以誰(shuí)都不愿退讓。
4、沒(méi)有憑證
股權分配的明細和眾籌的明細都沒(méi)有書(shū)面憑證 ，只是建立在感情基礎 之上。就如孟兵所說(shuō)，在當時(shí)，想要自己的股份占到40%時(shí)，都是很羞赧和他們商量這件事，怕傷害彼此的感情。這種種遺留問(wèn)題都成為西少爺最初合伙人解體的隱患。
與西少爺不同，海底撈團隊對合伙人權益分配上可謂是典型的正面教材。由四個(gè)年輕人在四川簡(jiǎn)陽(yáng)成立的海底撈，在創(chuàng )建之初只有4張桌子。張勇沒(méi)出一分錢(qián)，以技術(shù)入股。其他3個(gè)人湊了8000元錢(qián)，4個(gè)人各占25%的股份。后來(lái)，這四個(gè)年青人結成了兩對夫妻，兩家人各占50%股份。
隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展，張勇讓其他三位先后離開(kāi)了企業(yè)，只做股東。在讓施永宏下崗的同時(shí)，也以原始出資額的價(jià)格，從施永宏夫婦的手中購買(mǎi)了18%的股權 ，張勇夫婦成了海底撈68%的絕對控股股東 。
令我們驚訝的是，對于這種以原始出資額購買(mǎi)股份的方式，居然沒(méi)有遭到施永宏夫婦的反彈 ，沒(méi)有我們大家想象中的混戰 ，而是“平平淡淡”的解決了!
究其原因，我們不難發(fā)現，這其中有兩點(diǎn) 十分重要：
1.海底撈當時(shí)的狀況是張勇做為主導，施永宏為輔助，形成了以張勇為核心股東的事實(shí)。
2.施永宏的大度豁達，與張勇在性格 上形成了較好的互補關(guān)系 。在公司利益面前，愿意犧牲小我的利益，成全大我的奉獻思想 。
這才使得海底撈在很多餐飲人都栽跟頭的股權問(wèn)題上，從容的邁過(guò)。
一般來(lái)說(shuō)，能夠走上創(chuàng )業(yè)的路的人都屬于比較有能力以及野心的人，所以如果當這些人聚在一起，在后期很多事上的決斷就會(huì )出現問(wèn)題，就像西少爺一樣，但是如果在最初的餐飲策劃的時(shí)候就將所有事情都書(shū)面化，或者在很多事上都會(huì )考慮到餐廳的發(fā)展上，才會(huì )走的更遠。
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